｢ #同一労働同一賃金 ｣の本当の狙い!? #ダイバーシティ経営に不可欠な「#働き方改革 #生活改革」

安倍晋三政権は「 #働き方改革 」を最重要課題に位置付け、「同一労働同一賃金」の実現を目玉政策に掲げている。

2016年12月20日には政府によってガイドライン（指針）案が示された。

今後、それを基に法制化が行われるとともに、関係者の意見や国会審議を踏まえて、ガイドラインも最終的に確定するとしている。

そもそも現政権が同一労働同一賃金を掲げたのはなぜか。

字面通りには、社会問題化されてきた正社員と非正規社員の二重構造にメスを入れ、非正規の労働者の処遇改善を行うためだ。

もっとも、このわかりづらい用語がスポットライトを浴びることになった政治的なタイミングもまた、見落とせない。

首相が同一労働同一賃金の実現への取り組みを表明したのは2016年1月の施政方針演説だった。

#アベノミクスが失速のリスクに晒され、2015年秋に「 #一億総活躍社会 」というスローガンを打ち出して、仕切り直しを図った流れを受けたものである。

重点政策としてきた賃上げの成果が十分でない中、最低賃金引き上げとの両輪で取り組み、政権支持につながる経済好循環を後押しする狙いがあったといえる。

会社人の総合能力が評価されてきた

ここで同一労働同一賃金が政策課題になることは、とりも直さず、それがわが国では実現していないことを物語る。

では、「同じ仕事をすれば同じ賃金を払うべき」という、ある意味で当然ともいえるルールが、日本で成立してこなかった理由は何か。

原因は日本の雇用システムの特異性に求めることができる。

その基本は、仕事内容や勤務地を定めず、会社という運命共同体の一員になるというものだ。

この場合、企業における従業員のランクを決めるのは、その時についている仕事よりも、企業特有の技能や社内人脈から構成される、いわば「会社人」としての総合能力だ。

このため賃金は仕事よりも「人」につく。

一方、パートや契約社員はあくまで一時雇用が建前で、賃金は就いている仕事で決まる。

この結果、そもそも正社員には、同一労働同一賃金が成り立たない。

正規・非正規間では賃金の決め方自体が異なり、当然、処遇の均等が成り立つ術もない。

ちなみに欧州では、職種や地域ごとに使用者団体と労働組合が締結する労使協約によって賃金表が決められ、企業ごとにすべての「職務」が賃金等級に格付けされる。

さらに労使協約は非組合員にも適用される仕組み。

結果として、正規も非正規も同じ基準で、仕事に応じて賃金が決められるシステムになっており、同一労働同一賃金が成り立つ状況にある。

もっとも、欧州の現実をみる限り、必ずしも職務内容の同一性を問うことはない。

合理的な説明がつかない格差は認めないという、不利益取り扱い禁止原則によって、柔軟な運営がされている。

たとえば、勤続年数や学歴、職業資格による賃金格差は認められている。

政府もそうした欧州の実態を参考に検証し、冒頭で触れたガイドライン案を示した。

内容をより具体的に追ってみよう。

政府のガイドライン案では、いかなる待遇差が不合理か不合理でないか、具体例が示されている。

一定の条件下では、非正規に対する「賞与」支払いや通勤手当・食事手当など「諸手当」の同一支給の必要性を示しており、一定程度、非正規の処遇改善が期待できるものだ。

これは裏を返せば、企業の人件費負担増を意味する。

非正規処遇改善のための原資を、正社員の賃金の引き下げで捻出する動きが出てくる、といった懸念の声もある。

だが、正社員の賃金引き下げは、不利益変更法理によって容易にできるものではない。

基本給は同一でも、処遇差は是認？

今回の案は欧州と日本の労働慣行の違いを勘案し、どちらかといえば保守的な形の提示になっている。

総じてみれば、正社員処遇への影響は、限られたものにとどまるだろう。

賃金の大半を占める「基本給」については、能力に応じた同一支給の必要性を指摘しているものの、キャリアコースの違いやペナルティーを伴う負担の違いによって”処遇差を設けることは問題にならない”としており、大枠では現状是認のスタンスといえるからだ。

これでは非正規処遇改善の効果は十分とはいえない。

あくまで今回を出発点と位置づけ、今後、一段の取り組みが必要といえよう。

ただ、杓子定規に進めていくと、職務分離によって正規・非正規間で過度に仕事の区分が行われ、かえって非正規の低賃金を固定化させる恐れもある。

よって、産業別や職種別に検討会を立ち上げ、より具体的なケースについて継続して議論を行い、可能な限り格差をなくしていくという方向で、労使が対話を重ねていかなければならない。

加えて重要なのは、これまで多くが不明瞭だった、非正規の評価や昇給の仕組みについて、正社員の制度と整合性をとりながら整備していくことだ。

非正規の現状の賃金を引き上げるという静態的な視点だけでは不十分。

非正規が正社員に転換できるルートを整備するなど、キャリア開発面での格差是正という動態的な視点も必要である。

もっとも、同一労働同一賃金のより深い意義は、実は非正規処遇の改善のさらにその先にある。

なぜなら、現行の雇用システム自体の見直しが不可避な状況下、同一労働同一賃金こそ、再構築すべき雇用システムにおける、公平処遇の原理に位置づけられるべき原理だから。

つまりその意義はむしろ、”正社員のあり方の見直し”につなげることにあるのだ。

日本が本格的な人口減少局面に突入する中、人手不足を補うために女性やシニアの活躍を促進するとともに、生活水準の維持・向上に必要な労働生産性の引き上げに向けて、低生産性産業から高生産性産業への人材移動を促すことは不可欠になる。

それには、正社員の雇用維持を最優先し、非正規にとって十分なキャリア形成機会を得られず賃金も伸びない、現行の雇用システムのあり方を見直す必要がある。

そのための方向性として、欧州型、とりわけ北欧型の雇用システムのエッセンスを導入することが有効である。

欧州の正社員は、職種を決めて企業に雇われるのが基本で、日本よりも転職や再就職をしやすい。

キャリア形成は企業任せでなく、自ら主体的に行い、やりたい仕事や生活とのバランスを考えて、企業を移ることも例外ではない。

ここで重要なのは、欧州においては、政府および労使が協力して実践的な職業能力資格を整備し、企業のニーズを十分に組み入れた #高等職業教育制度 が設けられていることである。

特に北欧では、労使が国家レベルで合意して非営利の支援組織を設け、企業をまたぐ形で労働移動をきめ細かくサポートする仕組みが整備されている。

比較的活発に労働移動が行われ、正社員の欠員が生じて非正規を正規化できる余地が生まれ、非正規のキャリア形成にもつながっている。

また欧州全体では、実践的で企業横断的な職業能力認定制度が整備され、非正規であっても能力形成の機会を得やすい。

雇用の流動化、労働移動が進んでいく

企業間の雇用の流動性があり、非正規にも能力開発・キャリア形成の機会が与えられるので、欧州では不採算事業の撤退に伴う余剰人員の整理が比較的スムーズに行われる。

生産性が高くかつ労働時間が短くて済み、男性の育児・家事参加が一般化して女性活躍は進んでいる。

欧州における同一労働同一賃金とは、正規・非正規間のみならず、性別や年齢、国籍を問わず、多様な人材が公平に処遇されることで、様々な属性を持つ人々が能力を十二分に発揮できるための処遇の原理に位置づけられている。

以上のように、同一労働同一賃金への取り組みの真の意義は、それを契機に、雇用システムに欧州型の要素を取り入れ、雇用のあり方そのものを見直していくことだといえるだろう。

わが国の正社員のあり方について、安心して転職・再就職できる環境を整えたうえで、欧州のように、職種を自ら選択できるようにしていく。

それは、生活とのバランスや個人のキャリア形成からすれば、滅私奉公的な日本型の正社員の働き方を見直し、欧州型の職種を選べる働き方に近づくことを意味する。

異なる就業形態間の相互転換もスムーズになるだろう。

つまり、同一労働同一賃金を、処遇のあり方にとどまらず、雇用のあり方全般を見直すきっかけとする。

そうすることで、あらゆる属性の人々にとって仕事と生活を両立し、本物の働き方改革が展望できるのであり、そこまで視野に入れた取り組みが求められている。

#ダイバーシティ経営に関する誤解や勘違いとは？

　「ダイバーシティをキーとした経営革新」をテーマに、学識者やダイバーシティマネジメントの成功企業の経営層が登壇した「ダイバーシティと経営革新～女性活躍・働き方改革を企業の持続的成長にどう結び付けるか」が、2016年9月16日に東京・神保町で開催された。

冒頭で佐藤教授は、「ダイバーシティ経営という言葉は、かなり浸透してきたものの、まだまだ誤解されている部分も多い」と指摘した。

「“多様な人材がいる”というだけではダメ。彼らが持っている能力を発揮し、経営に貢献できるようなマネジメントや仕組みを実現しなければダイバーシティ経営とはいえません」

また、ありがちな“勘違い”として、こんなケースを挙げた。

　“自社の商品ユーザーは8割が女性だから、女性の感性を生かした商品開発チームを作ろう”と女性オンリーのチームを結成し、成功した。

その場合、「女性だから成功した」と評価するのは間違いであり、ダイバーシティ経営を正しくとらえていない。

「大切なのは、チームのリーダーがどういうマネジメントを行ったか、その要因をしっかり見極めることです。そうでないと横の展開ができず、成功するために女性の開発チームを作るという発想になってしまう」

　ひとりひとりが持つ能力や適性を見て、活用するのがダイバーシティ経営だ。

　“女性だから”“外国人だから”と十把ひとからげに捉えるのは正しくない。

同様に、「女性役員が多い企業は利益率が高い」「パフォーマンスがいい」という分析を受け、「それならウチも女性管理職を増やそう」と安易に飛びつくのもよくない。

「多様な人材が活躍できる仕組みを用意しないと機会損失が大きいことは確かですが、女性管理職を増やすことがその企業にとってプラスに働くかどうかは経営トップのマネジメント次第です」

安易な残業依存体質を改め生産性高く働く

　ダイバーシティ経営を定着させていくために、もっとも重要なのが「働き方改革」だ。

　従来、企業が中核として活用してきたのは、日本人でフルタイム勤務の男性、いつでも残業に対応できる「ワーク・ワーク社員」だった。

しかし、時代の変化とともに、そうした“使い勝手の良い人材”はどんどん減っている。

多様な人材を生かすには、ワーク・ワーク社員だけでなく、時間制約のある「ワーク・ライフ社員」を想定した働き方に転換すべきだと佐藤教授は強調する。

　単に残業を減らしたり、有休取得を増やしたりするのが、働き方改革の目的ではない。

“終わらなければ残業すればいい”といった安易な残業依存体質を改め、限られた時間の中で生産性の高い働き方を目指していくことが真の働き方改革だ。

要は、時間の質を変えること。

その結果として、残業が減っていくという仕組みを目指すのが正しいやり方だという。

「アウトプットを増やすために時間に頼ってきたのが、これまでの働き方。しかしそれが残業を常態化させた。これからのあるべき仕事のスタイルは、時間効率を意識することでアウトプットを増やすこと。そうした働き方が評価される職場風土へと方向転換していくことが大切なのです」

　そのためには、企業が社員に対し、“望ましい働き方”を示す必要がある。どう働けば評価されるのかというメッセージを打ち出すことだ。

　ある大手企業の営業部では、毎月、営業成績の上位者を表彰していたが、ある時、社長が時間当たりのアウトプットを計算させたところ、短時間勤務で働く人たちのほうが成績を上げていることが判明した。そこで、評価の基準を“時間当たりの生産性”に変更したところ、社員の意識が変わり、働き方に変化がみられたという。

日本ではまだ「仕事の質は費やす時間に比例する」と考える人も少なくない。

しかし、やるべきこと・やりたいことを持った「ワーク・ライフ社員」は、確実に増えている。

そうした現状を踏まえ、彼らにとって働きやすい環境を作るには、制度だけでなく、マネジメント側の意識改革も欠かせない。

　例えば、社内結婚をして夫婦で子育てをしながら共働きしている部下がいたとする。

　もしも子どもの体調が悪いなど突発的な事態が起きた時にどうするか。

「ママが行けばいいじゃないか」ではなく、仕事の調整がつくほうが連れていけばいいと考える。

また、部下が「ビジネススクールに通って仕事を体系的に学び直したい。だからこの2年間は、週１～２回は定時で帰らせてほしい」と言った時、どんな対応をするのか。

自分の価値観と違うからといって否定するのはもっともよくない対応だ。

多様な考え方があるということを受け入れ、理解しようと努めること。

もちろん部下もしっかりと説明し、上司と話し合わなくてはいけない。

ダイバーシティとは、多様な価値観を受け入れることにある。

“あ・うんの呼吸”を求めず、コミュニケーションを取りながら、互いに理解していくことが重要だ。

時間制約を前提にすることでイノベーションも生まれる

　また、若手社員に対し、“まだ若いのだから長時間働くことで貢献を”“若いうちは苦労すべき”という風潮も根強い。

その考えがすべて間違いだとはいわないが、“苦労のさせ方”は、今の時代に合わせたものに変えていくべきとだと、佐藤教授は忠告する。

　ワーク・ワーク社員が多かった時には、上司は部下に“終わるまでやれ”と命じた。

その結果、労働時間が長く、生産性が低い国になってしまった。

しかし、時間制限を抱えた社員が増えた今、こうした状況を変えないといけない。

「これまで日本は、所定労働時間内で仕事をすることを教えてこなかった。ですから私は、むしろ新入社員には１年間残業禁止にし、決められた時間内でしっかりと仕事をすることを学ばせるほうがよいのではないかと思うのです」

　今まで日本企業が気付かずにいた「社員の時間」という制約条件に直面した今、これからの働き方改革において重要なカギになるのは“時間は有限である”という意識を持ち、そのなかで最大のアウトプットを出すことだ。

　しかし、こうした状況はチャンスだと佐藤教授は話す。

　人間は、制約条件があることで工夫を重ね、それを克服しようと考えるからだ。

「日本企業は、環境やエネルギーの面で、これまで様々な制約条件に直面しながらブレイクスルーし、成長を遂げてきました。仕事も同様で、制限があることで、優先順位を徹底したり、過剰な仕事を見直したり、情報共有の仕組みなどを本気で考えるようになる。生産性向上の余地があり、イノベーションを起こす可能性を秘めているのです」

会社にとって望ましい新たな社員像を示そう

　だが、育児や介護など働き方を変えざるを得ない社員でない場合、「自分には関係ない」という人に、どうすればワーク・ライフ社員になってもらえるのか。

　そのためには、「会社にとって望ましいとされる社員像」を変え、示すことだと佐藤教授。

仕事以外の生活も大切にする社員が、会社にとって望ましく、よい仕事ができるというメッセージを発していく。

「企業による働き方改革を進めると同時に、そこで働く人々が、仕事だけでなく、それ以外の生活も大事にするという『生活改革』を同時に進めることが大切です」

　最後に佐藤教授は、女性活躍の場の拡大のために、男性の育児参加の必要性を説いた。

　短時間勤務を利用している女性の夫は、勤務時間が長い傾向があるという。

これでは“仕事も育児も女性がする”といった働き方が固定されてしまうと佐藤教授は危惧する。

また、女性社員の夫の子育て参加にも取り組むべきだとして、２つの事柄を提案した。

「女性社員が育休から復帰するときに、本人と人事、上司で三者面談をするケースは多いが、そこに夫も呼んで、『四者面談』を行い、両立について話し合う。

もうひとつが、“お手紙作戦”です。

女性社員が復帰した際、配偶者の会社の上司宛に、女性社員の会社の社長名でサポートを要請する手紙を出すのです。

こうした取り組みをぜひやっていただければと思います」

Gugudan - Maybe Tomorrow